Comment obtenir le maximum de valeur en Business Analytics ?

Nés il y a plus de 30 ans, les outils décisionnels ont accompli, depuis, des progrès gigantesques, capables de décortiquer le passé, de sonder le présent et d’anticiper l’avenir. Mais comment tirer le meilleur de ces outils modernes, à l’échelle de l’entreprise ? « En prenant de la hauteur avec une roadmap », répondent Isabelle Zapillon, Directrice de l’activité Business Analytics, et Guillaume Saucède, Responsable du Pôle Clients de l’activité Business Analytics, dans cette interview croisée.

Quel regard portez-vous sur les évolutions de la Business Analytics ?

Isabelle Zapillon : Les outils analytiques utilisés aujourd’hui n’ont plus grand chose à voir avec les solutions des années 90 quand elles ont commencé à se populariser. A l’époque, les entreprises devaient se contenter d’états statiques, produits avec des données d’historique, à une fréquence au mieux mensuelle, en sollicitant le service informatique. Et ils n’étaient destinés qu’à une poignée de managers, souvent la direction générale et la finance.

En 30 ans, le marché du décisionnel a complètement changé de paradigme. Les outils se sont répandus dans tous les départements de l’entreprise et sont devenus accessibles en self service. Les analyses se sont faites dynamiques, ce qui signifie qu’un collaborateur métier peut lancer des explorations à la volée, au niveau de granularité voulu, quand il en a besoin. D’ailleurs, d’énormes progrès ont été accomplis en termes d’expérience utilisateur, avec la possibilité de consommer de la donnée aussi facilement qu’avec une appli sur smartphone. Mieux, comme le confirme l’annonce récente de Qlik, on commence à pouvoir interroger ses data par simple interaction vocale. Une petite révolution en soi ! Enfin, à toutes ces innovations s’ajoute le phénomène récent du Cloud qui donne accès à des super puissances de calcul sans avoir besoin de se soucier de l’infrastructure technique. C’est un atout majeur, notamment pour le travail collaboratif à l’échelle de l’entreprise.

Le paradoxe de tout cela, c’est que l’accès à l’information est rendu infiniment plus simple, alors que les données de toutes natures, structurées et non structurées, historiques ou temps réel, ont explosé en volume et sont de plus en plus complexes à traiter.

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Guillaume Saucède : L’un des points majeurs sur lesquels les outils décisionnels ont fait de grands progrès, c’est effectivement leur capacité d’analyse dynamique. C’est fondamental parce que l’horizon stratégique des entreprises s’est rétréci, avec des plans à trois ou cinq ans qui ne sont plus du tout gravés dans le marbre. L’incertitude des marchés, les changements de règlementations, les comportements volatiles des clients et autres phénomènes imprévisibles contraignent à s’inscrire dans des cycles courts, plus proches de 24 mois. La crise de 2008 d’abord, et plus récemment celle du Covid-19, ont montré avec quelle rapidité les prévisions pouvaient être remises en question et la nécessité pour les entreprises de savoir réévaluer leurs scénarios à tout moment. Désormais, elles doivent être agiles en permanence et toujours mieux anticiper, en s’outillant en conséquence.

Justement, quels outils entrent dans le champ de la business analytics ?

IZ : On peut considérer que le marché offre trois réponses complémentaires pour couvrir le spectre temporel d’analyse d’une activité. Les entreprises ont à leur disposition les solutions de business intelligence classiques, parfaites pour analyser le passé et le présent sous toutes les coutures. Elles s’appuient également sur les outils de pilotage de la performance, pour faire de la prévision, suivre les écarts et s’ajuster. S’y ajoute depuis peu l’analyse prédictive, favorisée par la montée en puissance de l’intelligence artificielle et du big data, pour anticiper des tendances, des événements et des risques.

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Le Gartner a estimé que 50 % des employés en entreprise seront amenés à avoir un usage direct ou indirect de la BI en 2021.

A l’heure du décisionnel pour tous, ou presque, comment répondre à un tel spectre de besoins ?

IZ : La business analytics se met effectivement au service d’un nombre grandissant de fonctions dans l’entreprise : la finance bien sûr, mais aussi les RH, les achats, le marketing, la logistique, la production, le commerce etc. Autant de fonctions à qui l’on demande de justifier de leur performance. C’est pourquoi, avant même de penser technologie et choix d’outil, il peut être opportun pour les entreprises de prendre le temps d’une réflexion stratégique afin de mesurer le plein potentiel d’un environnement décisionnel dans leur organisation. De plus en plus de clients nous sollicitent dans ce sens, pour les aider à prendre de la hauteur, en amont d’un projet.

La diversité des projets, leur complexité et les différences d’organisation dans les entreprises nécessite de prendre de la hauteur.

GS : L’idée, en « dézoomant », est de permettre à l’entreprise de voir à la fois plus large et plus loin. Cela demande d’abord de cartographier l’organisation existante, les dispositifs de pilotage en vigueur – parfois de l’Excel – les processus et le système d’information en place, les lignes métiers qui ont besoin de faire parler leurs données, etc. Il s’agit ensuite d’identifier la façon dont la business analytics pourra servir au mieux les besoins et la stratégie à court et moyen terme, et de construire la feuille de route pour y parvenir. 

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Comment intervient concrètement DIMO Software à ce stade ?

GS : Nous proposons un travail collaboratif en ateliers, pour construire une roadmap décisionnelle, sur une dizaine de jours en moyenne, avec différents interlocuteurs : la direction générale, qui porte la vision stratégique ; les fonctions demandeuses de l’entreprise afin qu’elles expriment leurs « souffrances » et leurs besoins en matière de pilotage et de suivi des performances, en y intégrant la vision des opérationnels ; et bien sûr, l’équipe projet et la DSI, gardienne du système d’information et des données. Au terme d’entretiens en profondeur avec tous ces acteurs, nous livrons alors à l’entreprise une roadmap décisionnelle stratégique. Elle décrit le scénario de mise en œuvre dans une vision transverse, avec une priorisation des objectifs. Le document précise la cible, positionne les jalons intermédiaires pour l’atteindre, l’organisation et les budgets associés.

Chez DIMO Software, c’est une mission de conseil qui nous tient à cœur parce que le client nous fait confiance afin que nous l’aidions à passer un cap important et construire son projet. Cela demande de notre part des qualités d’écoute, une aptitude à dialoguer avec toutes les parties prenantes et une capacité à apporter des éléments d’analyse pertinents, tant sur l’existant que sur la cible.

Pourquoi recommandez-vous particulièrement cet exercice de Roadmap ?

GS : Cette phase de co-construction d’une vision analytique est très enrichissante. Elle est l’occasion de se poser les bonnes questions et de matérialiser une stratégie décisionnelle. Le document sert ensuite de boussole au client pour suivre l’avancement de ses projets et procéder à des ajustements si nécessaire.

IZ : La roadmap est aussi pour le client l’occasion de mesurer concrètement l’intérêt de penser grand dès le début, même s’il commence petit. Il voit qu’un passage progressif à l’échelle lui permet non seulement de résoudre davantage de challenges opérationnels, mais aussi d’assurer une rentabilité maximale de son investissement.

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